Cải tiến mang lại lợi ích có thể giúp tăng năng suất và hiệu quả thấy được trong ngắn hạn, tạo nguồn lực để cải cách cho phát triển bền vững trong tương lai.
Cải tiến: Cần nhưng không đủ
Cải tiến (renovation) thường được xem là bước đi nhanh chóng và hiệu quả để tối ưu hóa các quy trình hiện tại, nâng cao năng suất và đạt được những kết quả ngắn hạn.
Tuy nhiên, trong một thế giới kinh doanh liên tục thay đổi, chỉ dựa vào cải tiến được đánh giá là không đủ để đảm bảo sự phát triển bền vững.
Tập đoàn PAN (PAN) là minh chứng điển hình cho việc cần kết hợp cải tiến với chiến lược dài hạn.
Trong bối cảnh phải đối mặt với nhiều thách thức đặc thù không kiểm soát được như biến đổi khí hậu, ngập mặn, và sự tăng giá lương thực toàn cầu, lãnh đạo PAN luôn đặt đổi mới sáng tạo lên hàng đầu. Họ không bao giờ coi ngành này là dễ dàng, mà luôn tìm cách sống thuận theo thiên nhiên.
Nhờ chương trình trao thưởng cho các sáng kiến hàng năm trong chính nội bộ của mình, PAN đã cải tiến được các giống lúa, tối ưu hóa quy trình sản xuất để vừa tăng năng suất, vừa giảm giá thành và đồng thời tạo ra sản phẩm xuất khẩu có giá trị cao nhất.
Ví dụ, Vinaseed, một công ty thành viên của PAN, đã phát triển thành công giống lúa chống ngập mặn và hạn hán, đạt năng suất cao, chiếm 35% lượng giống lúa sử dụng.
Bà Nguyễn Thị Trà My, Tổng giám đốc The PAN Group. Ảnh: innoEx
Cũng chính những đổi mới này đã giúp PAN nâng cao năng suất, giảm chi phí và mở rộng thị trường xuất khẩu.
Tuy nhiên, để đạt được mục tiêu lớn hơn là nâng tầm nông nghiệp thực phẩm Việt Nam, PAN không thể chỉ dừng lại ở cải tiến. Họ cần một sự cải cách toàn diện qua các thời kỳ, từ việc tái cấu trúc tổ chức đến mở rộng các thương vụ M&A, nhằm tạo ra một hệ sinh thái nông nghiệp bền vững và hiệu quả hơn.
Tổng giám đốc Tập đoàn PAN Nguyễn Thị Trà My kể lại, sau khi thuyết phục thành công ông Nguyễn Duy Hưng, Chủ tịch tập đoàn đầu tư vào nông nghiệp năm 2011, họ đã tìm đối tác Nhật và bán 80% cổ phần PAN Service cho Nihon Housing.
Ban lãnh đạo PAN dùng số tiền này để chuyển hướng đầu tư từ vệ sinh công nghiệp vào nông nghiệp và thực phẩm với mục tiêu biến PAN trở thành công ty hàng đầu khu vực trong lĩnh vực này.
Giai đoạn, 2012 - 2019, PAN Group đã thực hiện hàng loạt thương vụ M&A lớn, bao gồm thâu tóm các công ty hàng đầu trong lĩnh vực nông nghiệp và thực phẩm như Bibica, NSC (National Seed Corporation) và VFC (Vietnam Fumigation).
Trong giai đoạn 2018-2021, lãnh đạo PAN cũng thực hiện chiến lược chuỗi giá trị khép kín, giúp tập đoàn kiểm soát toàn bộ quá trình sản xuất và phân phối, từ khâu giống, trồng trọt, thu hoạch, chế biến cho đến tiêu thụ sản phẩm cuối cùng. Chiến lược này giúp PAN thay đổi cấu trúc hoạt động và tái định vị thương hiệu, định hình lại thị trường.
Ngân hàng TMCP Phương Đông (OCB) cũng ở trong tình thế tương tự. Trong ngành ngân hàng, cải tiến quy trình là điều không thể thiếu. Tuy nhiên, chỉ cải tiến thôi thì không đủ để OCB duy trì được tốc độ tăng trưởng và đảm bảo vị thế cạnh tranh trong dài hạn.
Năm 2012, OCB bước vào cuộc cải cách đầu tiên khi thay đổi cơ cấu cổ đông, chuyển từ ngân hàng nhà nước sang ngân hàng tư nhân. Sự chuyển đổi này đánh dấu bước ngoặt quan trọng trong chiến lược hoạt động của OCB, giúp ngân hàng theo đuổi các chiến lược tăng trưởng mạnh mẽ và hiện đại hóa.
Chia sẻ trong Vietnam CEO Forum 2024, Tổng giám đốc OCB Phạm Hồng Hải cho biết, khi mô hình tăng trưởng hiện tại bắt đầu gặp giới hạn trong 2-3 năm trở lại đây, OCB nhận ra rằng cần có một sự cải cách sâu rộng hơn. Việc kết hợp giữa cải tiến và cải cách là cần thiết để xây dựng OCB 2.0 – một ngân hàng không chỉ tối ưu hóa những gì đã có mà còn định hình lại toàn bộ chiến lược và văn hóa doanh nghiệp.
Điều này đặc biệt quan trọng khi OCB đang mở rộng tệp khách hàng doanh nghiệp vừa và nhỏ, đồng thời tiến vào các lĩnh vực mới như fintech và ngân hàng số, nơi cải cách là chìa khóa để thúc đẩy tăng trưởng.
Ông Phạm Hồng Hải, CEO Ngân hàng Thương mại CP Phương Đông (OCB). Ảnh: innoEx
Linh hoạt kết hợp cải tiến và cải cách để tạo bước chuyển
Năm 2023, Vinamilk bước vào một giai đoạn chuyển đổi 5 năm, trọng tâm chính là thực hiện tái cấu trúc thương hiệu toàn cầu sau 47 năm, mang lại hình ảnh mới mẻ và hiện đại hơn cho công ty, đồng thời tiếp tục mở rộng thị trường quốc tế và tối ưu hóa danh mục sản phẩm.
Cuộc cải cách này không chỉ là phương tiện mà là điều kiện tiên quyết để giúp Vinamilk duy trì vị thế thương hiệu quốc dân và thu hút thế hệ người tiêu dùng mới như Gen Z và Alpha.
Trong khi đó, cải tiến tại Vinamilk tập trung vào việc tối ưu hóa quy trình sản xuất, nâng cao chất lượng sản phẩm, và đẩy mạnh ứng dụng công nghệ số trong mọi hoạt động.
“Ám ảnh hàng ngày trong 5 năm chuyển đổi của chúng tôi là Transformation. Cải cách hay cải tiến chỉ là phương tiện để đạt kết quả. Điều quan trọng là có chuyển đổi được không, có đem lại giá trị cho người tiêu dùng và xã hội không. Đột phá sáng tạo hay cải tiến liên tục đều cần thiết trong quá trình này”, ông Nguyễn Quang Trí, Giám đốc điều hành marketing Vinamilk chia sẻ.
Ông Nguyễn Quang Trí, Giám đốc Điều hành marketing của Vinamilk. Ảnh: innoEx
Trong quan điểm của lãnh đạo OCB, cải tiến mang lại lợi ích có thể thấy ngay trong ngắn hạn, giúp tăng năng suất và hiệu quả ngay lập tức, tạo nguồn lực cho cải cách dài hạn. Ngược lại, cải cách yêu cầu đầu tư lớn, thời gian chờ đợi lâu hơn, nhưng sẽ đem lại kết quả bền vững và đột phá cho tương lai.
Cần lưu ý, cải cách là một bước đi mang tính đột phá nhưng rõ ràng là đi kèm với nhiều rủi ro và đòi hỏi sự cam kết từ tất cả các bên liên quan.
Cải cách không phải lúc nào cũng diễn ra suôn sẻ. Không chỉ Vinamilk mà OCB và PAN cũng nhận thức rõ những khó khăn này. Ông Hải nhấn mạnh, cải cách văn hóa doanh nghiệp là một trong những thách thức lớn nhất, đặc biệt trong ngành ngân hàng vốn truyền thống và bảo thủ.
Để đảm bảo thành công, doanh nghiệp phải vẽ ra một lộ trình rõ ràng với các cột mốc đánh giá cụ thể, đồng thời đảm bảo rằng toàn bộ đội ngũ đều có đủ năng lực để thực thi chiến lược mới.
Rõ ràng, không có một công thức cố định nào cho sự thành công. Theo lãnh đạo OCB, cải tiến giúp doanh nghiệp đạt được kết quả nhanh chóng và duy trì hoạt động trong ngắn hạn, trong khi cải cách tạo ra những thay đổi căn bản và bền vững hơn.
Hai phương pháp này chính là hai mặt của đồng xu. Chìa khóa nằm ở sự nhạy bén của người lãnh đạo, khả năng đánh giá tình hình một cách toàn diện và cam kết thực hiện những thay đổi cần thiết, dù đó là những cải tiến nhỏ hay cải cách lớn.
Những doanh nghiệp biết cách kết hợp khéo léo giữa cải cách và cải tiến, biết dung hòa giữa ngắn hạn và dài hạn, giữa sự ổn định và đột phá, sẽ là những doanh nghiệp đi đầu trong cuộc chơi của tương lai.
Đặng Hoa
