Cải tiến mang lại lợi &iacute;ch c&oacute; thể gi&uacute;p tăng năng suất v&agrave; hiệu quả thấy được trong ngắn hạn, tạo nguồn lực để cải c&aacute;ch cho ph&aacute;t triển bền vững trong tương lai.

Cải tiến: Cần nhưng kh&ocirc;ng đủ

Cải tiến (renovation) thường được xem l&agrave; bước đi nhanh ch&oacute;ng v&agrave; hiệu quả để tối ưu h&oacute;a c&aacute;c quy tr&igrave;nh hiện tại, n&acirc;ng cao năng suất v&agrave; đạt được những kết quả ngắn hạn.

Tuy nhi&ecirc;n, trong một thế giới kinh doanh li&ecirc;n tục thay đổi, chỉ dựa v&agrave;o cải tiến được đ&aacute;nh gi&aacute; l&agrave; kh&ocirc;ng đủ để đảm bảo sự ph&aacute;t triển bền vững.

Tập đo&agrave;n <a class='symbol'>PAN</a> (<a class='symbol'>PAN</a>) l&agrave; minh chứng điển h&igrave;nh cho việc cần kết hợp cải tiến với chiến lược d&agrave;i hạn.

Trong bối cảnh phải đối mặt với nhiều th&aacute;ch thức đặc th&ugrave; kh&ocirc;ng kiểm so&aacute;t được như biến đổi kh&iacute; hậu, ngập mặn, v&agrave; sự tăng gi&aacute; lương thực to&agrave;n cầu, l&atilde;nh đạo <a class='symbol'>PAN</a> lu&ocirc;n đặt đổi mới s&aacute;ng tạo l&ecirc;n h&agrave;ng đầu. Họ kh&ocirc;ng bao giờ coi ng&agrave;nh n&agrave;y l&agrave; dễ d&agrave;ng, m&agrave; lu&ocirc;n t&igrave;m c&aacute;ch sống thuận theo thi&ecirc;n nhi&ecirc;n.

Nhờ chương tr&igrave;nh trao thưởng cho c&aacute;c s&aacute;ng kiến h&agrave;ng năm trong ch&iacute;nh nội bộ của m&igrave;nh, <a class='symbol'>PAN</a> đ&atilde; cải tiến được c&aacute;c giống l&uacute;a, tối ưu h&oacute;a quy tr&igrave;nh sản xuất để vừa tăng năng suất, vừa giảm gi&aacute; th&agrave;nh v&agrave; đồng thời tạo ra sản phẩm xuất khẩu c&oacute; gi&aacute; trị cao nhất.

V&iacute; dụ, Vinaseed, một c&ocirc;ng ty th&agrave;nh vi&ecirc;n của <a class='symbol'>PAN</a>, đ&atilde; ph&aacute;t triển th&agrave;nh c&ocirc;ng giống l&uacute;a chống ngập mặn v&agrave; hạn h&aacute;n, đạt năng suất cao, chiếm 35% lượng giống l&uacute;a sử dụng.

<img alt="" src="https://static.fireant.vn/Upload/20240829/images/235948457310484_835855768682927_2964709124754180776_n-1635.jpg" style="height:312px; width:555px">

B&agrave; Nguyễn Thị Tr&agrave; My, Tổng gi&aacute;m đốc The <a class='symbol'>PAN</a> Group. Ảnh: innoEx

Cũng ch&iacute;nh những đổi mới n&agrave;y đ&atilde; gi&uacute;p <a class='symbol'>PAN</a> n&acirc;ng cao năng suất, giảm chi ph&iacute; v&agrave; mở rộng thị trường xuất khẩu.

Tuy nhi&ecirc;n, để đạt được mục ti&ecirc;u lớn hơn l&agrave; n&acirc;ng tầm n&ocirc;ng nghiệp thực phẩm Việt Nam, <a class='symbol'>PAN</a> kh&ocirc;ng thể chỉ dừng lại ở cải tiến. Họ cần một sự cải c&aacute;ch to&agrave;n diện qua c&aacute;c thời kỳ, từ việc t&aacute;i cấu tr&uacute;c tổ chức đến mở rộng c&aacute;c thương vụ M&amp;A, nhằm tạo ra một hệ sinh th&aacute;i n&ocirc;ng nghiệp bền vững v&agrave; hiệu quả hơn.

Tổng gi&aacute;m đốc Tập đo&agrave;n <a class='symbol'>PAN</a> Nguyễn Thị Tr&agrave; My kể lại, sau khi thuyết phục th&agrave;nh c&ocirc;ng &ocirc;ng Nguyễn Duy Hưng, Chủ tịch tập đo&agrave;n đầu tư v&agrave;o n&ocirc;ng nghiệp năm 2011, họ đ&atilde; t&igrave;m đối t&aacute;c Nhật v&agrave; b&aacute;n 80% cổ phần <a class='symbol'>PAN</a> Service cho Nihon Housing.

Ban l&atilde;nh đạo <a class='symbol'>PAN</a> d&ugrave;ng số tiền n&agrave;y để chuyển hướng đầu tư từ vệ sinh c&ocirc;ng nghiệp v&agrave;o n&ocirc;ng nghiệp v&agrave; thực phẩm với mục ti&ecirc;u biến <a class='symbol'>PAN</a> trở th&agrave;nh c&ocirc;ng ty h&agrave;ng đầu khu vực trong lĩnh vực n&agrave;y.

Giai đoạn, 2012 - 2019, <a class='symbol'>PAN</a> Group đ&atilde; thực hiện h&agrave;ng loạt thương vụ M&amp;A lớn, bao gồm th&acirc;u t&oacute;m c&aacute;c c&ocirc;ng ty h&agrave;ng đầu trong lĩnh vực n&ocirc;ng nghiệp v&agrave; thực phẩm như Bibica, NSC (National Seed Corporation) v&agrave; VFC (Vietnam Fumigation).

Trong giai đoạn 2018-2021, l&atilde;nh đạo <a class='symbol'>PAN</a> cũng thực hiện chiến lược chuỗi gi&aacute; trị kh&eacute;p k&iacute;n, gi&uacute;p tập đo&agrave;n kiểm so&aacute;t to&agrave;n bộ qu&aacute; tr&igrave;nh sản xuất v&agrave; ph&acirc;n phối, từ kh&acirc;u giống, trồng trọt, thu hoạch, chế biến cho đến ti&ecirc;u thụ sản phẩm cuối c&ugrave;ng. Chiến lược n&agrave;y gi&uacute;p <a class='symbol'>PAN</a> thay đổi cấu tr&uacute;c hoạt động v&agrave; t&aacute;i định vị thương hiệu, định h&igrave;nh lại thị trường.

Ng&acirc;n h&agrave;ng TMCP Phương Đ&ocirc;ng (<a class='symbol'>OCB</a>) cũng ở trong t&igrave;nh thế tương tự. Trong ng&agrave;nh ng&acirc;n h&agrave;ng, cải tiến quy tr&igrave;nh l&agrave; điều kh&ocirc;ng thể thiếu. Tuy nhi&ecirc;n, chỉ cải tiến th&ocirc;i th&igrave; kh&ocirc;ng đủ để <a class='symbol'>OCB</a> duy tr&igrave; được tốc độ tăng trưởng v&agrave; đảm bảo vị thế cạnh tranh trong d&agrave;i hạn.

Năm 2012, <a class='symbol'>OCB</a> bước v&agrave;o cuộc cải c&aacute;ch đầu ti&ecirc;n khi thay đổi cơ cấu cổ đ&ocirc;ng, chuyển từ ng&acirc;n h&agrave;ng nh&agrave; nước sang ng&acirc;n h&agrave;ng tư nh&acirc;n. Sự chuyển đổi n&agrave;y đ&aacute;nh dấu bước ngoặt quan trọng trong chiến lược hoạt động của <a class='symbol'>OCB</a>, gi&uacute;p ng&acirc;n h&agrave;ng theo đuổi c&aacute;c chiến lược tăng trưởng mạnh mẽ v&agrave; hiện đại h&oacute;a.

Chia sẻ trong Vietnam CEO Forum 2024, Tổng gi&aacute;m đốc <a class='symbol'>OCB</a> Phạm Hồng Hải cho biết, khi m&ocirc; h&igrave;nh tăng trưởng hiện tại bắt đầu gặp giới hạn trong 2-3 năm trở lại đ&acirc;y, <a class='symbol'>OCB</a> nhận ra rằng cần c&oacute; một sự cải c&aacute;ch s&acirc;u rộng hơn. Việc kết hợp giữa cải tiến v&agrave; cải c&aacute;ch l&agrave; cần thiết để x&acirc;y dựng <a class='symbol'>OCB</a> 2.0 &ndash; một ng&acirc;n h&agrave;ng kh&ocirc;ng chỉ tối ưu h&oacute;a những g&igrave; đ&atilde; c&oacute; m&agrave; c&ograve;n định h&igrave;nh lại to&agrave;n bộ chiến lược v&agrave; văn h&oacute;a doanh nghiệp.

Điều n&agrave;y đặc biệt quan trọng khi <a class='symbol'>OCB</a> đang mở rộng tệp kh&aacute;ch h&agrave;ng doanh nghiệp vừa v&agrave; nhỏ, đồng thời tiến v&agrave;o c&aacute;c lĩnh vực mới như fintech v&agrave; ng&acirc;n h&agrave;ng số, nơi cải c&aacute;ch l&agrave; ch&igrave;a kh&oacute;a để th&uacute;c đẩy tăng trưởng.

<img alt="" src="https://static.fireant.vn/Upload/20240829/images/457150247_835855882016249_1905778573851411934_n-1639.jpg" style="height:363px; width:555px">

&Ocirc;ng Phạm Hồng Hải, CEO Ng&acirc;n h&agrave;ng Thương mại CP Phương Đ&ocirc;ng (<a class='symbol'>OCB</a>). Ảnh: innoEx

Linh hoạt kết hợp cải tiến v&agrave; cải c&aacute;ch để tạo bước chuyển

Năm 2023, Vinamilk bước v&agrave;o một giai đoạn chuyển đổi 5 năm, trọng t&acirc;m ch&iacute;nh l&agrave; thực hiện t&aacute;i cấu tr&uacute;c thương hiệu to&agrave;n cầu sau 47 năm, mang lại h&igrave;nh ảnh mới mẻ v&agrave; hiện đại hơn cho c&ocirc;ng ty, đồng thời tiếp tục mở rộng thị trường quốc tế v&agrave; tối ưu h&oacute;a danh mục sản phẩm.

Cuộc cải c&aacute;ch n&agrave;y kh&ocirc;ng chỉ l&agrave; phương tiện m&agrave; l&agrave; điều kiện ti&ecirc;n quyết để gi&uacute;p Vinamilk duy tr&igrave; vị thế thương hiệu quốc d&acirc;n v&agrave; thu h&uacute;t thế hệ người ti&ecirc;u d&ugrave;ng mới như Gen Z v&agrave; Alpha.

Trong khi đ&oacute;, cải tiến tại Vinamilk tập trung v&agrave;o việc tối ưu h&oacute;a quy tr&igrave;nh sản xuất, n&acirc;ng cao chất lượng sản phẩm, v&agrave; đẩy mạnh ứng dụng c&ocirc;ng nghệ số trong mọi hoạt động.

&ldquo;&Aacute;m ảnh h&agrave;ng ng&agrave;y trong 5 năm chuyển đổi của ch&uacute;ng t&ocirc;i l&agrave; Transformation. Cải c&aacute;ch hay cải tiến chỉ l&agrave; phương tiện để đạt kết quả. Điều quan trọng l&agrave; c&oacute; chuyển đổi được kh&ocirc;ng, c&oacute; đem lại gi&aacute; trị cho người ti&ecirc;u d&ugrave;ng v&agrave; x&atilde; hội kh&ocirc;ng. Đột ph&aacute; s&aacute;ng tạo hay cải tiến li&ecirc;n tục đều cần thiết trong qu&aacute; tr&igrave;nh n&agrave;y&rdquo;, &ocirc;ng Nguyễn Quang Tr&iacute;, Gi&aacute;m đốc điều h&agrave;nh marketing Vinamilk chia sẻ.

<img alt="" src="https://static.fireant.vn/Upload/20240829/images/457139208_835855838682920_6284915969889533140_n-1641.jpg" style="height:353px; width:555px">

&Ocirc;ng Nguyễn Quang Tr&iacute;, Gi&aacute;m đốc Điều h&agrave;nh marketing của Vinamilk. Ảnh: innoEx

Trong quan điểm của l&atilde;nh đạo <a class='symbol'>OCB</a>, cải tiến mang lại lợi &iacute;ch c&oacute; thể thấy ngay trong ngắn hạn, gi&uacute;p tăng năng suất v&agrave; hiệu quả ngay lập tức, tạo nguồn lực cho cải c&aacute;ch d&agrave;i hạn. Ngược lại, cải c&aacute;ch y&ecirc;u cầu đầu tư lớn, thời gian chờ đợi l&acirc;u hơn, nhưng sẽ đem lại kết quả bền vững v&agrave; đột ph&aacute; cho tương lai.

Cần lưu &yacute;, cải c&aacute;ch l&agrave; một bước đi mang t&iacute;nh đột ph&aacute; nhưng r&otilde; r&agrave;ng l&agrave; đi k&egrave;m với nhiều rủi ro v&agrave; đ&ograve;i hỏi sự cam kết từ tất cả c&aacute;c b&ecirc;n li&ecirc;n quan.

Cải c&aacute;ch kh&ocirc;ng phải l&uacute;c n&agrave;o cũng diễn ra su&ocirc;n sẻ. Kh&ocirc;ng chỉ Vinamilk m&agrave; <a class='symbol'>OCB</a> v&agrave; <a class='symbol'>PAN</a> cũng nhận thức r&otilde; những kh&oacute; khăn n&agrave;y. &Ocirc;ng Hải nhấn mạnh, cải c&aacute;ch văn h&oacute;a doanh nghiệp l&agrave; một trong những th&aacute;ch thức lớn nhất, đặc biệt trong ng&agrave;nh ng&acirc;n h&agrave;ng vốn truyền thống v&agrave; bảo thủ.

Để đảm bảo th&agrave;nh c&ocirc;ng, doanh nghiệp phải vẽ ra một lộ tr&igrave;nh r&otilde; r&agrave;ng với c&aacute;c cột mốc đ&aacute;nh gi&aacute; cụ thể, đồng thời đảm bảo rằng to&agrave;n bộ đội ngũ đều c&oacute; đủ năng lực để thực thi chiến lược mới.

R&otilde; r&agrave;ng, kh&ocirc;ng c&oacute; một c&ocirc;ng thức cố định n&agrave;o cho sự th&agrave;nh c&ocirc;ng. Theo l&atilde;nh đạo <a class='symbol'>OCB</a>, cải tiến gi&uacute;p doanh nghiệp đạt được kết quả nhanh ch&oacute;ng v&agrave; duy tr&igrave; hoạt động trong ngắn hạn, trong khi cải c&aacute;ch tạo ra những thay đổi căn bản v&agrave; bền vững hơn.

Hai phương ph&aacute;p n&agrave;y ch&iacute;nh l&agrave; hai mặt của đồng xu. Ch&igrave;a kh&oacute;a nằm ở sự nhạy b&eacute;n của người l&atilde;nh đạo, khả năng đ&aacute;nh gi&aacute; t&igrave;nh h&igrave;nh một c&aacute;ch to&agrave;n diện v&agrave; cam kết thực hiện những thay đổi cần thiết, d&ugrave; đ&oacute; l&agrave; những cải tiến nhỏ hay cải c&aacute;ch lớn.

Những doanh nghiệp biết c&aacute;ch kết hợp kh&eacute;o l&eacute;o giữa cải c&aacute;ch v&agrave; cải tiến, biết dung h&ograve;a giữa ngắn hạn v&agrave; d&agrave;i hạn, giữa sự ổn định v&agrave; đột ph&aacute;, sẽ l&agrave; những doanh nghiệp đi đầu trong cuộc chơi của tương lai.

Đặng Hoa

<a href="https://theleader.vn/cai-tien-hay-cai-cach-bai-hoc-tu-tap-doan-pan-ocb-va-vinamilk-d36723.html">Link gốc</a>

Cải tiến mang lại lợi ích có thể giúp tăng năng suất và hiệu quả thấy được trong ngắn hạn, tạo nguồn lực để cải cách cho phát triển bền vững trong tương lai.



Cải tiến mang lại lợi &iacute;ch c&oacute; thể gi&uacute;p tăng năng suất v&agrave; hiệu quả thấy được trong ngắn hạn, tạo nguồn lực để cải c&aacute;ch cho ph&aacute;t triển bền vững trong tương lai.

Cải tiến: Cần nhưng kh&ocirc;ng đủ

Cải tiến (renovation) thường được xem l&agrave; bước đi nhanh ch&oacute;ng v&agrave; hiệu quả để tối ưu h&oacute;a c&aacute;c quy tr&igrave;nh hiện tại, n&acirc;ng cao năng suất v&agrave; đạt được những kết quả ngắn hạn.

Tuy nhi&ecirc;n, trong một thế giới kinh doanh li&ecirc;n tục thay đổi, chỉ dựa v&agrave;o cải tiến được đ&aacute;nh gi&aacute; l&agrave; kh&ocirc;ng đủ để đảm bảo sự ph&aacute;t triển bền vững.

Tập đo&agrave;n PAN (PAN) l&agrave; minh chứng điển h&igrave;nh cho việc cần kết hợp cải tiến với chiến lược d&agrave;i hạn.

Trong bối cảnh phải đối mặt với nhiều th&aacute;ch thức đặc th&ugrave; kh&ocirc;ng kiểm so&aacute;t được như biến đổi kh&iacute; hậu, ngập mặn, v&agrave; sự tăng gi&aacute; lương thực to&agrave;n cầu, l&atilde;nh đạo PAN lu&ocirc;n đặt đổi mới s&aacute;ng tạo l&ecirc;n h&agrave;ng đầu. Họ kh&ocirc;ng bao giờ coi ng&agrave;nh n&agrave;y l&agrave; dễ d&agrave;ng, m&agrave; lu&ocirc;n t&igrave;m c&aacute;ch sống thuận theo thi&ecirc;n nhi&ecirc;n.

Nhờ chương tr&igrave;nh trao thưởng cho c&aacute;c s&aacute;ng kiến h&agrave;ng năm trong ch&iacute;nh nội bộ của m&igrave;nh, PAN đ&atilde; cải tiến được c&aacute;c giống l&uacute;a, tối ưu h&oacute;a quy tr&igrave;nh sản xuất để vừa tăng năng suất, vừa giảm gi&aacute; th&agrave;nh v&agrave; đồng thời tạo ra sản phẩm xuất khẩu c&oacute; gi&aacute; trị cao nhất.

V&iacute; dụ, Vinaseed, một c&ocirc;ng ty th&agrave;nh vi&ecirc;n của PAN, đ&atilde; ph&aacute;t triển th&agrave;nh c&ocirc;ng giống l&uacute;a chống ngập mặn v&agrave; hạn h&aacute;n, đạt năng suất cao, chiếm 35% lượng giống l&uacute;a sử dụng.

<img alt="" src="https://static.fireant.vn/Upload/20240829/images/235948457310484_835855768682927_2964709124754180776_n-1635.jpg" style="height:312px; width:555px" />

B&agrave; Nguyễn Thị Tr&agrave; My, Tổng gi&aacute;m đốc The PAN Group. Ảnh: innoEx

Cũng ch&iacute;nh những đổi mới n&agrave;y đ&atilde; gi&uacute;p PAN n&acirc;ng cao năng suất, giảm chi ph&iacute; v&agrave; mở rộng thị trường xuất khẩu.

Tuy nhi&ecirc;n, để đạt được mục ti&ecirc;u lớn hơn l&agrave; n&acirc;ng tầm n&ocirc;ng nghiệp thực phẩm Việt Nam, PAN kh&ocirc;ng thể chỉ dừng lại ở cải tiến. Họ cần một sự cải c&aacute;ch to&agrave;n diện qua c&aacute;c thời kỳ, từ việc t&aacute;i cấu tr&uacute;c tổ chức đến mở rộng c&aacute;c thương vụ M&amp;A, nhằm tạo ra một hệ sinh th&aacute;i n&ocirc;ng nghiệp bền vững v&agrave; hiệu quả hơn.

Tổng gi&aacute;m đốc Tập đo&agrave;n PAN Nguyễn Thị Tr&agrave; My kể lại, sau khi thuyết phục th&agrave;nh c&ocirc;ng &ocirc;ng Nguyễn Duy Hưng, Chủ tịch tập đo&agrave;n đầu tư v&agrave;o n&ocirc;ng nghiệp năm 2011, họ đ&atilde; t&igrave;m đối t&aacute;c Nhật v&agrave; b&aacute;n 80% cổ phần PAN Service cho Nihon Housing.

Ban l&atilde;nh đạo PAN d&ugrave;ng số tiền n&agrave;y để chuyển hướng đầu tư từ vệ sinh c&ocirc;ng nghiệp v&agrave;o n&ocirc;ng nghiệp v&agrave; thực phẩm với mục ti&ecirc;u biến PAN trở th&agrave;nh c&ocirc;ng ty h&agrave;ng đầu khu vực trong lĩnh vực n&agrave;y.

Giai đoạn, 2012 - 2019, PAN Group đ&atilde; thực hiện h&agrave;ng loạt thương vụ M&amp;A lớn, bao gồm th&acirc;u t&oacute;m c&aacute;c c&ocirc;ng ty h&agrave;ng đầu trong lĩnh vực n&ocirc;ng nghiệp v&agrave; thực phẩm như Bibica, NSC (National Seed Corporation) v&agrave; VFC (Vietnam Fumigation).

Trong giai đoạn 2018-2021, l&atilde;nh đạo PAN cũng thực hiện chiến lược chuỗi gi&aacute; trị kh&eacute;p k&iacute;n, gi&uacute;p tập đo&agrave;n kiểm so&aacute;t to&agrave;n bộ qu&aacute; tr&igrave;nh sản xuất v&agrave; ph&acirc;n phối, từ kh&acirc;u giống, trồng trọt, thu hoạch, chế biến cho đến ti&ecirc;u thụ sản phẩm cuối c&ugrave;ng. Chiến lược n&agrave;y gi&uacute;p PAN thay đổi cấu tr&uacute;c hoạt động v&agrave; t&aacute;i định vị thương hiệu, định h&igrave;nh lại thị trường.

Ng&acirc;n h&agrave;ng TMCP Phương Đ&ocirc;ng (OCB) cũng ở trong t&igrave;nh thế tương tự. Trong ng&agrave;nh ng&acirc;n h&agrave;ng, cải tiến quy tr&igrave;nh l&agrave; điều kh&ocirc;ng thể thiếu. Tuy nhi&ecirc;n, chỉ cải tiến th&ocirc;i th&igrave; kh&ocirc;ng đủ để OCB duy tr&igrave; được tốc độ tăng trưởng v&agrave; đảm bảo vị thế cạnh tranh trong d&agrave;i hạn.

Năm 2012, OCB bước v&agrave;o cuộc cải c&aacute;ch đầu ti&ecirc;n khi thay đổi cơ cấu cổ đ&ocirc;ng, chuyển từ ng&acirc;n h&agrave;ng nh&agrave; nước sang ng&acirc;n h&agrave;ng tư nh&acirc;n. Sự chuyển đổi n&agrave;y đ&aacute;nh dấu bước ngoặt quan trọng trong chiến lược hoạt động của OCB, gi&uacute;p ng&acirc;n h&agrave;ng theo đuổi c&aacute;c chiến lược tăng trưởng mạnh mẽ v&agrave; hiện đại h&oacute;a.

Chia sẻ trong Vietnam CEO Forum 2024, Tổng gi&aacute;m đốc OCB Phạm Hồng Hải cho biết, khi m&ocirc; h&igrave;nh tăng trưởng hiện tại bắt đầu gặp giới hạn trong 2-3 năm trở lại đ&acirc;y, OCB nhận ra rằng cần c&oacute; một sự cải c&aacute;ch s&acirc;u rộng hơn. Việc kết hợp giữa cải tiến v&agrave; cải c&aacute;ch l&agrave; cần thiết để x&acirc;y dựng OCB 2.0 &ndash; một ng&acirc;n h&agrave;ng kh&ocirc;ng chỉ tối ưu h&oacute;a những g&igrave; đ&atilde; c&oacute; m&agrave; c&ograve;n định h&igrave;nh lại to&agrave;n bộ chiến lược v&agrave; văn h&oacute;a doanh nghiệp.

Điều n&agrave;y đặc biệt quan trọng khi OCB đang mở rộng tệp kh&aacute;ch h&agrave;ng doanh nghiệp vừa v&agrave; nhỏ, đồng thời tiến v&agrave;o c&aacute;c lĩnh vực mới như fintech v&agrave; ng&acirc;n h&agrave;ng số, nơi cải c&aacute;ch l&agrave; ch&igrave;a kh&oacute;a để th&uacute;c đẩy tăng trưởng.

<img alt="" src="https://static.fireant.vn/Upload/20240829/images/457150247_835855882016249_1905778573851411934_n-1639.jpg" style="height:363px; width:555px" />

&Ocirc;ng Phạm Hồng Hải, CEO Ng&acirc;n h&agrave;ng Thương mại CP Phương Đ&ocirc;ng (OCB). Ảnh: innoEx

Linh hoạt kết hợp cải tiến v&agrave; cải c&aacute;ch để tạo bước chuyển

Năm 2023, Vinamilk bước v&agrave;o một giai đoạn chuyển đổi 5 năm, trọng t&acirc;m ch&iacute;nh l&agrave; thực hiện t&aacute;i cấu tr&uacute;c thương hiệu to&agrave;n cầu sau 47 năm, mang lại h&igrave;nh ảnh mới mẻ v&agrave; hiện đại hơn cho c&ocirc;ng ty, đồng thời tiếp tục mở rộng thị trường quốc tế v&agrave; tối ưu h&oacute;a danh mục sản phẩm.

Cuộc cải c&aacute;ch n&agrave;y kh&ocirc;ng chỉ l&agrave; phương tiện m&agrave; l&agrave; điều kiện ti&ecirc;n quyết để gi&uacute;p Vinamilk duy tr&igrave; vị thế thương hiệu quốc d&acirc;n v&agrave; thu h&uacute;t thế hệ người ti&ecirc;u d&ugrave;ng mới như Gen Z v&agrave; Alpha.

Trong khi đ&oacute;, cải tiến tại Vinamilk tập trung v&agrave;o việc tối ưu h&oacute;a quy tr&igrave;nh sản xuất, n&acirc;ng cao chất lượng sản phẩm, v&agrave; đẩy mạnh ứng dụng c&ocirc;ng nghệ số trong mọi hoạt động.

&ldquo;&Aacute;m ảnh h&agrave;ng ng&agrave;y trong 5 năm chuyển đổi của ch&uacute;ng t&ocirc;i l&agrave; Transformation. Cải c&aacute;ch hay cải tiến chỉ l&agrave; phương tiện để đạt kết quả. Điều quan trọng l&agrave; c&oacute; chuyển đổi được kh&ocirc;ng, c&oacute; đem lại gi&aacute; trị cho người ti&ecirc;u d&ugrave;ng v&agrave; x&atilde; hội kh&ocirc;ng. Đột ph&aacute; s&aacute;ng tạo hay cải tiến li&ecirc;n tục đều cần thiết trong qu&aacute; tr&igrave;nh n&agrave;y&rdquo;, &ocirc;ng Nguyễn Quang Tr&iacute;, Gi&aacute;m đốc điều h&agrave;nh marketing Vinamilk chia sẻ.

<img alt="" src="https://static.fireant.vn/Upload/20240829/images/457139208_835855838682920_6284915969889533140_n-1641.jpg" style="height:353px; width:555px" />

&Ocirc;ng Nguyễn Quang Tr&iacute;, Gi&aacute;m đốc Điều h&agrave;nh marketing của Vinamilk. Ảnh: innoEx

Trong quan điểm của l&atilde;nh đạo OCB, cải tiến mang lại lợi &iacute;ch c&oacute; thể thấy ngay trong ngắn hạn, gi&uacute;p tăng năng suất v&agrave; hiệu quả ngay lập tức, tạo nguồn lực cho cải c&aacute;ch d&agrave;i hạn. Ngược lại, cải c&aacute;ch y&ecirc;u cầu đầu tư lớn, thời gian chờ đợi l&acirc;u hơn, nhưng sẽ đem lại kết quả bền vững v&agrave; đột ph&aacute; cho tương lai.

Cần lưu &yacute;, cải c&aacute;ch l&agrave; một bước đi mang t&iacute;nh đột ph&aacute; nhưng r&otilde; r&agrave;ng l&agrave; đi k&egrave;m với nhiều rủi ro v&agrave; đ&ograve;i hỏi sự cam kết từ tất cả c&aacute;c b&ecirc;n li&ecirc;n quan.

Cải c&aacute;ch kh&ocirc;ng phải l&uacute;c n&agrave;o cũng diễn ra su&ocirc;n sẻ. Kh&ocirc;ng chỉ Vinamilk m&agrave; OCB v&agrave; PAN cũng nhận thức r&otilde; những kh&oacute; khăn n&agrave;y. &Ocirc;ng Hải nhấn mạnh, cải c&aacute;ch văn h&oacute;a doanh nghiệp l&agrave; một trong những th&aacute;ch thức lớn nhất, đặc biệt trong ng&agrave;nh ng&acirc;n h&agrave;ng vốn truyền thống v&agrave; bảo thủ.

Để đảm bảo th&agrave;nh c&ocirc;ng, doanh nghiệp phải vẽ ra một lộ tr&igrave;nh r&otilde; r&agrave;ng với c&aacute;c cột mốc đ&aacute;nh gi&aacute; cụ thể, đồng thời đảm bảo rằng to&agrave;n bộ đội ngũ đều c&oacute; đủ năng lực để thực thi chiến lược mới.

R&otilde; r&agrave;ng, kh&ocirc;ng c&oacute; một c&ocirc;ng thức cố định n&agrave;o cho sự th&agrave;nh c&ocirc;ng. Theo l&atilde;nh đạo OCB, cải tiến gi&uacute;p doanh nghiệp đạt được kết quả nhanh ch&oacute;ng v&agrave; duy tr&igrave; hoạt động trong ngắn hạn, trong khi cải c&aacute;ch tạo ra những thay đổi căn bản v&agrave; bền vững hơn.

Hai phương ph&aacute;p n&agrave;y ch&iacute;nh l&agrave; hai mặt của đồng xu. Ch&igrave;a kh&oacute;a nằm ở sự nhạy b&eacute;n của người l&atilde;nh đạo, khả năng đ&aacute;nh gi&aacute; t&igrave;nh h&igrave;nh một c&aacute;ch to&agrave;n diện v&agrave; cam kết thực hiện những thay đổi cần thiết, d&ugrave; đ&oacute; l&agrave; những cải tiến nhỏ hay cải c&aacute;ch lớn.

Những doanh nghiệp biết c&aacute;ch kết hợp kh&eacute;o l&eacute;o giữa cải c&aacute;ch v&agrave; cải tiến, biết dung h&ograve;a giữa ngắn hạn v&agrave; d&agrave;i hạn, giữa sự ổn định v&agrave; đột ph&aacute;, sẽ l&agrave; những doanh nghiệp đi đầu trong cuộc chơi của tương lai.

Đặng Hoa

<a href="https://theleader.vn/cai-tien-hay-cai-cach-bai-hoc-tu-tap-doan-pan-ocb-va-vinamilk-d36723.html">Link gốc</a>

Doanh nghiệp

Tạp chí Nhà quản trị

Cải tiến hay cải cách: Bài học từ Tập đoàn PAN, OCB và Vinamilk

Trần Trung Hiếu

V&#227;i cả học, cắm đầu giờ n&#232;