Giới chuyên gia nhận định chỉ những tập đoàn gia đình nhanh chóng thích ứng mới giữ được vị thế trong kỷ nguyên mới.
Các tập đoàn gia đình trong khu vực Đông Nam Á cần đa dạng hóa sang các lĩnh vực tăng trưởng mới để tiếp tục quỹ đạo của mình. ẢNH: CMG
Từ Tập đoàn Sinar Mas của Indonesia đến Tập đoàn Ayala ở Philippines, các tập đoàn gia đình là một lực lượng kinh tế chủ chốt tại Đông Nam Á.
Nhiều “đế chế” trong số này đã tự chuyển mình qua nhiều năm, và thành công của họ mang lại những bài học quan trọng cho các doanh nghiệp gia đình khác về cách duy trì lợi thế cạnh tranh.
Các chuyên gia kinh tế đã chỉ ra ba yếu tố then chốt: khả năng nhận diện và mở rộng sang các lĩnh vực tăng trưởng; sẵn sàng đón nhận nhân tài chuyên nghiệp; và có kế hoạch kế nhiệm đúng thời điểm.
Nhiều tập đoàn gia đình Đông Nam Á khởi đầu bằng cách nắm những vị trí quan trọng trong các lĩnh vực “dựa trên giấy phép, thâm dụng vốn” như bất động sản, năng lượng và hạ tầng, theo ông Sam Garg, Giáo sư quản trị tại Trường Kinh doanh ESSEC.
"Đây là những ngành có rào cản gia nhập cao, trong đó mối quan hệ và khả năng tiếp cận quy định giữ vai trò then chốt. Nhờ có được quyền tiếp cận này, các tập đoàn gia đình tích lũy lợi thế qua nhiều thập kỷ”, ông nói.
Chuyên gia này cũng chỉ ra, tại nhiều thị trường ASEAN, họ cũng đóng vai trò quan trọng trong bối cảnh các thiết chế chính thức còn kém phát triển, từ đó giữ vị trí trung tâm trong nền kinh tế cho đến ngày nay.
Tuy nhiên, để duy trì đà phát triển, các tập đoàn gia đình cần đa dạng hóa sang những lĩnh vực tăng trưởng mới. Theo tư vấn của EY-Parthenon, dấu hiệu lợi thế truyền thống đang suy giảm thể hiện qua phân tích 36 tập đoàn đa ngành niêm yết trong khu vực, khoảng một phần ba trong số này là doanh nghiệp gia đình.
Từ 2005 đến 2014, các tập đoàn này tạo ra mức lợi nhuận toàn phần cho cổ đông trung bình 31% mỗi năm, vượt xa mức 18% của 220 tập đoàn niêm yết khác trên thế giới.
Dữ liệu được EY-Parthenon chia sẻ riêng với The Business Times cho biết, từ 2015 đến 2024, mức lợi nhuận này chỉ còn 9%, bằng một nửa so với các đối thủ toàn cầu.
Một lý do khiến lợi nhuận giảm là sự tập trung kéo dài vào các lĩnh vực như năng lượng, hàng hóa và công nghiệp. Dù nhu cầu năng lượng tại Đông Nam Á tăng mạnh, nhưng rủi ro quy định khiến môi trường kinh doanh trở nên thách thức.
Theo ông Andre Toh, lãnh đạo mảng định giá, mô hình và kinh tế của EY-Parthenon ASEAN nhận định: “Các ngành năng lượng và hàng hóa chịu sự quản lý chặt chẽ ở các quốc gia ASEAN. Do đó, năng lực và sản lượng xuất khẩu, cũng như lợi nhuận tương ứng, phụ thuộc vào chính sách của chính phủ".
Các tập đoàn ASEAN hoạt động kém hiệu quả hơn so với các đối thủ toàn cầu trong thập kỷ vừa qua, trái ngược với giai đoạn trước đó.
Đồng thời, các tập đoàn trong khu vực ít tham gia các lĩnh vực đang phát triển hoặc mới nổi như công nghệ và chăm sóc sức khỏe, do hạn chế về khẩu vị rủi ro.
"Sự phức tạp về quy định và sự hiện diện của các doanh nghiệp lớn trong ngành cũng là rào cản mở rộng vào lĩnh vực chăm sóc sức khỏe", ông Toh lưu ý.
Tuy nhiên, ông Toh cũng cho rằng, những thách thức này không có nghĩa các tập đoàn Đông Nam Á không thể thâm nhập các ngành tăng trưởng.
Chẳng hạn, Tập đoàn Charoen Pokphand (CP) của Thái Lan đã thành lập nhánh kỹ thuật số Ascend Commerce và mở rộng sang thương mại điện tử thông qua việc mua một nền tảng tại Hồng Kông.
Con trai CEO Tập đoàn CP, Korawad Chearavanont, cũng thành lập startup AI tạo sinh có tên Amity. Ông Balagopal Vissa, giáo sư về khởi nghiệp và doanh nghiệp gia đình tại INSEAD nhận định, các tập đoàn gia đình châu Á cần xem thế giới biến động như cơ hội tái tạo gia sản, thay vì chỉ gìn giữ.
Ông gợi ý thế hệ kế cận nên “tìm lại tinh thần người sáng lập”: tận dụng tài sản gia đình để xây dựng doanh nghiệp mới, chuyển đổi doanh nghiệp hiện tại.
Việc bước vào các lĩnh vực tăng trưởng cũng đòi hỏi sự thay đổi tư duy về nhân sự và lãnh đạo. Các ngành như công nghệ và y tế phụ thuộc nhiều hơn vào vốn con người.
“Chúng đòi hỏi khả năng học nhanh, thử nghiệm liên tục và tôn trọng chuyên môn, hoàn toàn khác với mô hình lãnh đạo mang tính thứ bậc, tập trung vào nhà sáng lập vốn đã xây dựng nên các tập đoàn truyền thống,” Giáo sư Garg phân tích.
Các tập đoàn gia đình thường chậm đổi mới lãnh đạo, khi nhiều nhà sáng lập duy trì quyền kiểm soát đến tận tuổi già. Bên cạnh đó, những người kế nhiệm nữ hoặc các nữ lãnh đạo tài năng thường bị xem nhẹ, vô tình thu hẹp nguồn lực lãnh đạo.
Theo Phó giáo sư Yupana Wiwattanakantang của Trường Kinh doanh Đại học Quốc gia Singapore, điều quan trọng là các tập đoàn phải cởi mở với nhân tài mới, bao gồm các lãnh đạo chuyên nghiệp từ bên ngoài gia đình.
Bà nhấn mạnh rằng các tập đoàn này có những bên liên quan vượt ra ngoài phạm vi gia đình, từ nhân viên, cổ đông đến đối tác chuỗi cung ứng, và quy mô lớn khiến họ có ảnh hưởng rộng tới nền kinh tế.
“Bất kỳ điều gì xảy ra với các tập đoàn này đều có tác động lớn đến nền kinh tế. Không thể nói đó là chuyện nội bộ gia đình, họ muốn làm gì thì làm… vì nó ảnh hưởng đến việc làm, vận hành và chuỗi cung ứng,” bà Wiwattanakantang chỉ ra.
Những bài học này trở nên đặc biệt quan trọng khi các tập đoàn Đông Nam Á đang ở ngã rẽ giữa sự trỗi dậy của AI, biến đổi khí hậu và phân mảnh địa chính trị.
Từ trước đến nay, kế nhiệm thường có nghĩa là trao lại chìa khóa của một doanh nghiệp thành công cho thế hệ kế tiếp theo cách duy trì hòa thuận gia đình và bảo đảm doanh nghiệp tiếp tục thu hút nhân tài.
Nhưng thời kỳ biến động hiện tại đồng nghĩa với việc các lãnh đạo không thể mặc định rằng họ đang trao lại một doanh nghiệp ổn định. Với những đứt gãy từ công nghệ số, khí hậu và địa chính trị, mọi thứ đều có thể thay đổi.
Theo ông Toh của EY-Parthenon, việc tích hợp các yếu tố môi trường, xã hội và quản trị (ESG) vào chiến lược dài hạn cũng tối quan trọng. Ông kêu gọi các tập đoàn chú trọng xây dựng khả năng chống chịu trước rủi ro ESG và chủ động theo dõi tác động của các diễn biến ESG.
Giáo sư Garg kết luận: “Tóm lại, các tập đoàn gia đình ASEAN có nền tảng tài chính vững mạnh để phát triển, nhưng để duy trì tính phù hợp trong tương lai, họ cần cách tiếp cận mới.”
Điều này đòi hỏi chuyển giao lãnh đạo nhanh hơn, quản trị mạnh hơn, cởi mở với nhân tài chuyên nghiệp và nữ giới, cùng sự thử nghiệm có chủ đích ở các lĩnh vực mới.
