Thực hiện chỉ thị số 35/TW, hướng dẫn số 27 của Ban Tổ chức Trung ương và kế hoạch 139 của Đảng uỷ khối Doanh nghiệp Trung ương, các đảng bộ chi bộ trực thuộc sẽ bắt đầu tổ chức đại hội Đảng nhiệm kỳ 2025-2030 từ quý 1 năm 2025 hoàn thành trước 31/3/2025. Theo hướng dẫn, tại các đại hội chi bộ sẽ tiến hành thảo luận dự thảo báo cáo chính trị trình Đại hội Đảng toàn quốc lần thứ 14 và dự thảo báo cáo chính trị của đảng bộ doanh nghiệp là cơ sở Đảng trực thuộc Đảng uỷ Tập đoàn Dệt May Việt Nam hoặc các Quận uỷ/ Huyện uỷ, Đảng uỷ khối tại địa phương. Như vậy thời gian chỉ còn trên 3 tháng cho công tác chuẩn bị dự thảo báo cáo chính trị tại các Đảng bộ, Chi bộ cơ sở đòi hỏi cần tập trung trí tuệ cao, chỉ đạo sát sao, sự tham gia tích cực trách nhiệm của cấp uỷ ở cơ sở trong tổng kết 5 năm 2020-2025, bài học kinh nghiệm của nhiệm kỳ qua, đánh giá tình hình, xác định các mục tiêu, giải pháp cho nhiệm kỳ mới. Dưới đây là một số vấn đề mang tính chất gợi mở những điểm tổng quát, thể hiện tính chất đặc trưng của nhiệm kỳ vừa qua trong các doanh nghiệp dệt may và một số nhận định trung hạn về xu thế phát triển của ngành dệt may thế giới, vị trí của Dệt May Việt nam để các đơn vị tham khảo trong quá trình xây dựng báo cáo chính trị.
Nhìn lại nhiệm kỳ 2020-2025
Nhiệm kỳ 2020-2025, có thể nói là nhiệm kỳ nhiều khó khăn, thách thức nhất với các doanh nghiệp dệt may kể từ khi thành lập Tập đoàn, nhưng cũng là nhiệm kỳ cho chúng ta nhiều bài học kinh nghiệm phong phú trong vận động người lao động, tổ chức sản xuất linh hoạt, nhất là đổi mới sáng tạo trong sản xuất ra các mặt hàng mới một cách kịp thời. Đây là các tiền đề quan trọng để nâng cao năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp trong điều kiện thị trường thế giới có những định hình mới hậu Covid-19 cần được tổng kết và phát huy mạnh mẽ ở tầm mức cao hơn trong nhiệm kỳ mới.
Mở đầu nhiệm kỳ năm 2020 là bắt đầu dịch bệnh Covid-19, lần đầu tiên tổng cầu dệt may thế giới đột ngột về 0, không có bất cứ một giao dịch thông thường nào, toàn bộ các đơn hàng sản xuất bị đình lại, nguyên vật liệu cho sản xuất cũng không có. Tổ chức sản xuất giãn cách chỉ huy động 50% lao động nhưng cũng không có việc làm. Toàn hệ thống đứng trước bối cảnh có thể không còn nguồn lực để chăm lo ở mức tối thiểu cho 150 ngàn lao động sau 3 tháng. Áp lực đó đã thúc đẩy sáng tạo trong sản xuất các mặt hàng phục vụ y tế, bảo vệ sức khoẻ, không chỉ phục vụ trong nước mà còn xuất khẩu cho các bạn hàng truyền thống đã là giải pháp chủ đạo của cả năm.
Năm 2021, với việc bắt đầu mở cửa trở lại của các thị trường, hiện tượng quá mua đưa nhu cầu và giá cả lên cao đột biến. Hiệu quả doanh nghiệp cũng tăng mạnh, nhất là ngành sợi hiệu quả tăng 300-400% so với bình quân các năm trước đây. Tuy nhiên chúng ta lại đối mặt với gần 3 tháng đóng cửa ở phía nam, 1 tháng ở miền trung, và tiếp tục sản xuất giãn cách ở miền bắc. Tổ chức sản xuất 3 tại chỗ với muôn vàn khó khăn cho doanh nghiệp và người lao động cũng là bài học kinh nghiệm quý cho công tác vận động quần chúng và tổ chức đời sống ngay trong khu vực sản xuất.
Năm 2022, 6 tháng đầu năm là một không khí rất tươi sáng, thị trường nhộn nhịp, quý 1 chúng ta tăng trưởng 60% so với 2021, tất nhiên trên nền thấp của thời kỳ giãn cách sản xuất, cũng đến hết quý 2 về cơ bản chúng ta hoàn thành toàn bộ kế hoạch lợi nhuận 2022. Tuy nhiên, thị trường đổi chiều nhanh chóng, chỉ trong 2 quý 3,4 đơn hàng đã rơi vào khủng hoảng do tồn kho ở các thị trường chính quá cao, kinh tế các nước không phục hồi như dự kiến, hiện tượng quá mua năm 2021 đã dạy cho người tiêu dùng một bài học cần điều chỉnh hành vi, cuộc chiến Nga- Ucraina kéo dài, gần như các đơn hàng dự kiến đều bị huỷ, hoãn hoặc giảm số lượng. Sản xuất kinh doanh rơi theo chiều thẳng đứng, nhất là ngành sợi, vải bắt đầu vào thời kỳ khó khăn không ai nghĩ tới trong suốt 30 tháng chưa có điểm dừng.
Năm 2023, có thể nói là đỉnh cao của khó khăn trong nhiệm kỳ, mở đầu bằng việc từ ngày 1.3.2023 Trung Quốc nhà sản xuất dệt may lớn nhất thế giới quay lại thị trường, mang đến một nguồn cung lớn nhất trong bối cảnh tổng cầu dệt may thế giới vẫn tiếp tục suy giảm về dưới 700 tỷ USD. Cùng với đó là các nỗ lực, kể cả thông qua chính sách tỷ giá rẻ để thu hút đơn hàng của Bangladesh, Ấn Độ, Thổ Nhĩ Kỳ, tính theo giá quy đổi bình quân sang USD hàng hoá dệt may từ Việt Nam đắt hơn từ 10-20% so với các đối thủ cạnh tranh. Lần đầu tiên sau 30 năm mở cửa, xuất khẩu dệt may Việt Nam suy giảm tới 10%. Cả hệ thống có một năm thiếu việc làm, phải kinh doanh dưới giá thành cho nhiều mã hàng, đơn hàng để đảm bảo việc làm và thu nhập cho người lao động. Bình quân trong các doanh nghiệp May phải làm tới 2 đơn hàng khác nhau trong 1 ngày, liên tục thay đổi mặt hàng, số lượng rất nhỏ và rất khó. Ngành sợi kinh doanh không hiệu quả sâu, kéo dài, doanh nghiệp cạn kiệt nguồn lực.
Năm 2024, 6 tháng đầu năm tiếp tục dư âm khó khăn của 2023 tuy có giảm bớt do các đối thủ cạnh tranh không còn dư địa giảm sâu nội tệ, trong khi VNĐ giảm giá nhiều hơn các năm trước, nhưng nhu cầu cũng vẫn còn hạn chế. Tuy nhiên bất ngờ xảy ra khủng hoảng chính trị ở Bangladesh và Myanma, cùng với việc giám sát chặt chẽ nguồn gốc các sản phẩm dệt may làm từ nguồn bông Tân Cương đã làm cho từ tháng 5 đơn hàng có xu hướng dịch chuyển về Việt Nam. Các doanh nghiệp ngay lập tức đủ đơn hàng từ tháng 6-10, trong đó tháng 8 xuất khẩu dệt may Việt Nam đã lập 1 kỷ lục mới về kim ngạch trong 1 tháng đạt tới 4,66 tỷ USD. Tuy vậy đến tháng 10 lại đã xuất hiện các tín hiệu có thể kém tích cực từ tháng 12 do nỗ lực phục hồi của Bangladesh.
Trong bối cảnh khó khăn đó, qua từng năm, dưới dự lãnh đạo của Đảng bộ Tập đoàn và Cấp uỷ các doanh nghiệp, với sự quyết tâm và sáng tạo ở từng doanh nghiệp, Tập đoàn vẫn đã hoàn thành vượt mức các chỉ tiêu đại hội đồng cổ đông giao tuy có suy giảm đáng kể so với mức đỉnh năm 2021, việc chăm lo cho người lao động ngày càng tốt hơn, duy nhất chỉ tiêu thu nhập cho người lao động luôn tăng, đạt mức gần 10.5 triệu đồng/người/tháng trong 9 tháng đầu năm 2024. Các doanh nghiệp chủ lực như Phong Phú, Hoà Thọ, Huế, May 10 có tăng trưởng hiệu quả khá tốt, các công ty như Việt Tiến, Nhà bè, VSC, Việt Thắng, Hưng Yên, Phú Bài, Phú Hưng, Đông Xuân, VID có sự hồi phục đáng kể, đóng góp quan trọng vào việc hoàn thành kế hoạch của Tập đoàn. Bên cạnh đó, vẫn còn các doanh nghiệp ngành sản xuất sợi, dệt tuy đã cải thiện nhiều so với năm 2023 nhưng còn rất khó khăn như Hanosimex, Dệt Nam Định, 8.3, Đông Phương.
Từ thực tế 4 năm 2021-2024, Tập đoàn đã tổng kết các bài học chủ yếu gồm:
Một là, dưới sự lãnh đạo toàn diện của tổ chức cơ sở Đảng, sự nhất trí cao trong tập thể lãnh đạo, doanh nghiệp đã ra quyết định nhanh, chấp nhận rủi ro có cân nhắc. Tốc độ triển khai rất nhanh, nhờ đó mới tận dụng được cơ hội ngắn hạn của các mặt hàng không truyền thống cũng như yêu cầu mới của thị trường
Hai là, làm tốt công tác tuyên truyền nội bộ với người lao động mà đảng viên có trách nhiệm nêu gương nên nhận được sự ủng hộ cao trong việc san sẻ việc làm, tuyệt đối tuân thủ quy định trong các tình huống đặc biệt nên toàn hệ thống không có một xưởng sản xuất nào phải đóng cửa, cách ly. Đồng thời, tuyên truyền vận động với khách hàng thông qua các hiệp hội ngành nghề quốc tế cũng đã đạt kết quả tích cực trong đảm bảo thanh toán, trách nhiệm với đơn hàng và vật tư đã chuẩn bị cho các đơn hàng đã ký kết, giảm áp lực khá lớn cho dòng tiền của doanh nghiệp
Ba là, cấp uỷ Đảng lãnh đạo và trực tiếp chủ trì việc liên tục chủ động dự báo và đưa ra các kịch bản giải pháp, hạn chế bị động. Sáng tạo và quyết tâm cao trong tổ chức sản xuất, triển khai kỹ thuật khi phải tổ chức làm các mặt hàng mới, không phù hợp công nghệ đã giúp doanh nghiệp ổn định sản xuất, có doanh thu và hiệu quả với các đơn hàng độc đáo. Thực hiện chia sẻ đơn hàng, kỹ thuật giữa các đơn vị thành viên, tận dụng chuỗi cung ứng nội bộ với tỷ lệ cao trong thời gian chuỗi cung cấp gián đoạn.
Bốn là, thực hiện chuyển đổi số, sản xuất xanh, đáp ứng yêu cầu thông tin theo thời gian thực, liên tục cải thiện năng suất lao động tổng hợp là con đường duy nhất để duy trì được năng lực cạnh tranh trong điều kiện Việt Nam không còn lợi thế nhân công.
Cùng với đó là cụm 6 giải pháp xuyên suốt:
Một là, tiếp tục nâng cao năng lực và sức chiến đấu của tổ chức cơ sở Đảng. Đảm bảo quy tụ những nhân lực ưu tú nhất trong doanh nghiệp, có sức sáng tạo và chịu trách nhiệm cao. Đảm bảo khả năng lãnh đạo doanh nghiệp trong điều kiện bất định của kinh tế thế giới. Phát huy dân chủ trong Đảng và trong doanh nghiệp, lắng nghe và lựa chọn được các giải pháp phù hợp nhất trong từng thời điểm của SXKD.Hai là, kiên định mục tiêu tham gia vào chuỗi cung ứng với vị thế vững chắc, là đối tác ưu tiên của các nhà sản xuất – phân phối lớn trên thế giới. Đây là giải pháp dài hạn xây dựng niềm tin trên cơ sở thực lực của doanh nghiệp, năng lực đóng góp đem lại hiệu quả tối ưu cho toàn chuỗi, là con đường duy nhất cho phát triển bền vững của doanh nghiệp. Đồng thời trong ngắn hạn, khi thị trường co hẹp. Các thành viên ưu tiên của chuỗi cũng là những địa chỉ có sự suy giảm ít nhất, hoặc sau cùng.Ba là, kiên định xây dựng trong nội tại Tập đoàn mục tiêu chiến lược Một điểm đến cung ứng giải pháp trọn gói về dệt may và thời trang xanh. Đây là bước thay đổi về chất để tập đoàn không chỉ là thành viên của một chuỗi cung ứng mà chính mình còn là một chuỗi cung ứng trong sản xuất hoàn chỉnh, có thể tự tin kết nối với các nhà thiết kế và phân phối toàn cầu. Vấn đề là trong 2 năm thị trường co hẹp, tới đây phải sáng suốt lựa chọn được những sản phẩm chiến lược, có thể phát triển với nguồn lực hạn hẹp về tài chính, có thể chậm lại mục tiêu về quy mô chuỗi một điểm đến nhưng dứt khoát cần kiên định quan điểm chiến lược này.Bốn là, kiên định thực hiện các cam kết và sáng kiến về môi trường, xã hội, quản trị công ty (ESG), vừa thực hiện theo kế hoạch của doanh nghiệp đặt ra vừa ưu tiên chú trọng các yêu cầu của chuỗi cung ứng toàn cầu. Xây dựng năng lực cạnh tranh bằng hình ảnh doanh nghiệp trách nhiệm với toàn bộ người tiêu dùng và thế giới chung. Tập trung cho các chỉ tiêu xanh, sản xuất sạch, nguyên liệu và sản phẩm tuần hoàn, kéo dài tuổi thọ sản phẩm và hệ thống quản trị số minh bạch tiếp cận đa chiều. Năm là, kiên trì thực hiện liên tục dự báo và đưa ra giải pháp thích ứng với thị trường bất định, trong đó chú trọng các giải pháp bảo tồn nguồn lực doanh nghiệp vượt qua năm kinh doanh có nhiều khó khăn, nhất là nguồn lực con người chất lượng cao và tài chính. Sáu là, kiên trì công tác đào tạo đội ngũ cán bộ làm công tác Đảng và quản trị doanh nghiệp đáp ứng yêu cầu mới của thị trường và công nghệ. Lấy nhân lực làm đột phá khẩu để tạo tăng trưởng chủ yếu từ nhân tố năng suất lao động tổng hợp trong quá trình phát triển tới đây. Đồng thời tái cấu trúc hệ thống công việc, làm tăng độ hấp dẫn, linh hoạt, đi đôi với cải thiện thu nhập để đáp ứng tốt yêu cầu của nguồn lao động chất lượng cao.
Một số dự báo cho giai đoạn 2025-2030
Có thể nói, việc dự báo thị trường chưa bao giờ khó và có độ chính xác không cao như hiện nay. Tính chất bất định, xoay chiều nhanh trở thành xu thế chung của kinh tế thế giới. Các xung đột lợi ích đan xen, sự kiềm chế lẫn nhau trong kinh tế của các nước lớn. Việc áp dụng các quy định phi tài chính mới của các quốc gia phát triển gây sức ép lên hệ thống sản xuất thông thường tại các quốc gia đang phát triển nhất là trong lĩnh vực môi trường, nguồn gốc xuất xứ, trách nhiệm xã hội.
Tuy nhiên cũng có thể mạnh dạn dự báo các nét lớn, các thách thức chủ yếu cần giải quyết của thị trường và doanh nghiệp dệt may trong 5 năm tới là:
Tổng cầu dệt may thế giới phục hồi chậm và không bền vững, phụ thuộc vào tiến trình phục hồi kinh tế ở các quốc gia là thị trường của Dệt May Việt Nam. Dự báo mức tăng tổng cầu thế giới bình quân giai đoạn 2025-2030 chỉ từ 2-2,5%, không loại trừ có những điểm đột biến suy giảm.
Xu thế tiêu dùng thông minh hơn, tiết kiệm hơn ở tất cả các quốc gia chi phối số lượng đơn hàng. Yêu cầu về kéo dài tuổi thọ sản phẩm, chất lượng cao hơn, ít phát thải hơn, có tỷ lệ tuần hoàn ngày càng tăng nhưng giá bán gần như ít tăng. Thách thức trong đổi mới thiết bị công nghệ xanh, tự động hoá cao trong điều kiện nguồn lực tài chính doanh nghiệp hạn hẹp.
Trong nước, kinh tế vĩ mô ổn định, tăng trưởng GDP thuộc nhóm cao nhất thế giới, GDP/ người tăng nhanh, đầu tư nước ngoài vào Việt Nam tập trung trong các ngành công nghệ cao là áp lực rất lớn đến khả năng đảm bảo lao động trong các doanh nghiệp thâm dụng lao động như dệt may. Dự báo hàng năm có thể giảm từ 5-7% lực lượng lao động. Tuyển mới lao động hết sức khó khăn, thu nhập tăng nhanh hơn năng suất và đơn giá. Áp lực doanh nghiệp phải giải quyết giảm nhanh bài toán lao động / một đơn vị sản phẩm.
Các đối thủ cạnh tranh tích cực sử dụng các chính sách vĩ mô để thu hút đơn hàng dệt may, đặc biệt là nhà sản xuất lớn thứ 2 thế giới Bangladesh.
Yêu cầu dịch vụ trọn gói là thách thức nếu các doanh nghiệp Dệt May Việt Nam vẫn hoạt động đơn lẻ, thiếu kết nối chuỗi. Năng lực thực hiện các khâu giá trị cao như thiết kế, sản xuất nguyên liệu, sourcing, logistics sẽ là nhân tố quyết định khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp
Lao động kỹ thuật, quản lý trình độ cao ít lựa chọn tham gia làm ngành dệt may trong lúc nhu cầu của doanh nghiệp là chuyển đổi về chất rất cần đội ngũ này, đòi hỏi phải có giải pháp đột phá trong thu hút nguồn nhân lực, bên cạnh giải pháp đào tạo nội bộ thường xuyên liên tục.
Đầu tháng 11.2024, Ban Thường vụ Đảng uỷ Tập đoàn sẽ ban hành tài liệu dự báo thị trường năm 2025, nhận diện trung hạn 2025-2030 để cấp uỷ cơ sở tham khảo trong xây dựng báo cáo chính trị.
Ban Thường vụ Đảng uỷ Tập đoàn tiếp tục chỉ đạo cấp uỷ cơ sở thực hiện tốt các chìa khoá quản trị trong giai đoạn tới là Kiên cường – Dũng cảm – Sáng tạo – Đoàn kết như một sợi chỉ đỏ xuyên suốt trong hành động tại doanh nghiệp.
Ngay sau hội nghị này, đề nghị cấp uỷ các cấp tập trung chuẩn bị báo cáo chính trị của đơn vị mình, tổng kết cụ thể bài học thành công, thất bại, các nguyên nhân cả khách quan, chủ quan, xác định vai trò trách nhiệm trong cấp uỷ, qua đó là tiền đề cho chuẩn bị cấp uỷ nhiệm kỳ mới.
Đồng thời, dựa trên chiến lược kinh doanh, sản phẩm và khách hàng truyền thống và tiềm năng của mình để xác định các mục tiêu nhiệm kỳ 2025-2030 ở mức cao đi cùng với các giải pháp có tính đột phá, nhưng khả thi, phù hợp với nguồn lực của doanh nghiệp cũng như của Tập đoàn.
Bài ông Lê Tiến Trường – Bí thư Đảng ủy, Chủ tịch HĐQT Vinatex
